Rosalinda BallesterosYönetmen Refah Bilimleri Enstitüsükuyuya daha yapılandırılmış bir yaklaşım yaşayın. Hibrit bir şema altında çalışma: üç gün ofis ve geri kalanı evden. Gün meditasyon ve esneme egzersizleri ile başlar ve gece sekizden sonra mesajları kontrol etmemeye çalışın. “İnsana bakmalısın,” diyor bir liderin günlük yaşamdan bir örnek oluşturması gerektiğine ikna oldu.
Evde çalışırken, bildirimleri kapatın ve birlikte yürümeye veya sadece nefes almaya izin verin. Bu vizyon, ofiste olduğu zaman bile duraklama alanları yaratmasına, yerleşik günlerden kaçınmak için binalar arasında hareket etmesine yol açtı. Esnekliği, bir politikadan daha fazlası bir yaşam tarzıdır.
Kurumsal tarafta, Guillermo Dibella, İnsan Kaynakları Direktörü Unilever Meksika ve Latam Foods, kayıtsızlığı odakla birleştirir. “Finansal bir finansal” olarak tanımlanır ve değerler evden rahat kıyafetlerle çalışır. “İçişleri bürosu bana odaklanıyor, ama ofis bana bağlantı veriyor,” diye özetliyor. Uzak günler, kişisel ofisinizin kurulunun önünde okuma, sunumlar geliştirme veya fikir yapılandırma gibi konsantrasyon gerektiren faaliyetlere adanmıştır.
Şirketin karargahına katıldığında, ekiplerle görüşmelere, stratejik projelerin gözden geçirilmesine ve yüze -yüz bağlantılarının inşasına öncelik verir. Günü kahve ve köpekleriyle bir yürüyüş ve ardından egzersizle başlar. Ofise gitmeniz gerekiyorsa, spor salonu transferlerde kayıp zaman için planın dışında.
Juan Carlos Roblesİnsan kaynakları müdür yardımcısı Grisifarklı bir deneyim yaşa. Şirket, üç günlük bir yüze ve iki uzak hibrid şema altında faaliyet göstermesine rağmen, nadiren birden fazla ofis dışına çıkarmayı başarıyor. Şirketin operasyonu onu mekanlar, bitkiler ve dağıtım merkezleri arasında sürekli hareket halinde tutar.
Buna rağmen, Robles biraz esneklik kullanmaya çalışır. Mahkemeden görüntülü görüşme yapmayı ima etse bile, haftada en az haftada bir kez futbol eğitimine eşlik etmeye çalışıyor. “Orada çalışmak için katlanır sandalyem bile var,” diyor gülerek. Evde kalmayı başardığında, kesintisiz konsantre olmayı gerektiren idari görevlere ve e -postalara öncelik verir.
Operasyonu ihmal etmeden açık alan
İşçi esnekliği bir fayda çok daha fazlasıdır. McKinsey verileri, BT'yi tanıtan şirketlerin personel rotasyonunu%25 azaltmayı başardığını, bu da daha düşük operasyonel aşınmaya ve sözleşme ve eğitim süreçlerinde önemli tasarruflara dönüştüğünü göstermektedir. Bununla birlikte, söylem ve uygulama arasında hala önemli bir boşluk vardır.
Şirketlerin sadece% 45'i etkili esnek çalışma stratejileri başlatmıştır, ancak işçilerin% 80'i bu kilit politikayı memnuniyetleri ve verimlilikleri için düşünmektedir. Vaaz edilen ve yapılanlar arasındaki bu mesafe, liderlik edenler için belirli bir zorluğu arttırır.
Kuruluşların en üstünde, esneklik her zaman daha az çalışmaya değil, organize etmek için daha fazla özerkliğe dönüşür. Buna rağmen, transferler, dış olaylar veya ekiplerle fiziksel temas ihtiyacı gibi faktörler, düzenli olarak kullanmanın engelleridir.
Diğer hiyerarşik seviyelerin aksine, liderler genellikle kendi kendini yönetme konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir, ancak aynı zamanda daha fazla baskı yükler. Bu sadece örneği belirlemekle kalmaz, aynı zamanda genellikle mola için yeri olmayan bir örgüt kültürünü sürdürmekle ilgilidir.
Zorluk, operasyonu ihmal etmeden alan açmaktır. Dibella gibi bazı durumlarda, bu stratejik bir kombinasyona dönüşür: Bağlanmak için Ev Günlerini ve Ofisi'ni kullanın. Ballesteros gibi diğerlerinde kişisel kuyu, örgüt kültürünün merkezi bir ekseni haline gelir.
Her durumda, niyet, dengeden vazgeçmeden liderliği kullanmanın mümkün olduğunu göstermektir. Ancak infaz, bu tür uzun vadeli planları sürdürmek için kuruluşların bağlamına, endüstrisine ve gerçek eğilimine bağlıdır.
Bugün, emek esnekliği daha az ayrıcalık ve daha fazla yetenek beklentisidir. Liderlerin bu trendin yaşama şekli, işin geleceğinin tonunu işaretleyecektir. Ve hala bir yol olmasına rağmen, her kasıtlı duraklama, her bir mahkemeden veya her alanda bildirimsiz çağrı. Çünkü dönüşüm, bu vakaların gösterdiği gibi, evde de başlar.
Evde çalışırken, bildirimleri kapatın ve birlikte yürümeye veya sadece nefes almaya izin verin. Bu vizyon, ofiste olduğu zaman bile duraklama alanları yaratmasına, yerleşik günlerden kaçınmak için binalar arasında hareket etmesine yol açtı. Esnekliği, bir politikadan daha fazlası bir yaşam tarzıdır.
Kurumsal tarafta, Guillermo Dibella, İnsan Kaynakları Direktörü Unilever Meksika ve Latam Foods, kayıtsızlığı odakla birleştirir. “Finansal bir finansal” olarak tanımlanır ve değerler evden rahat kıyafetlerle çalışır. “İçişleri bürosu bana odaklanıyor, ama ofis bana bağlantı veriyor,” diye özetliyor. Uzak günler, kişisel ofisinizin kurulunun önünde okuma, sunumlar geliştirme veya fikir yapılandırma gibi konsantrasyon gerektiren faaliyetlere adanmıştır.
Şirketin karargahına katıldığında, ekiplerle görüşmelere, stratejik projelerin gözden geçirilmesine ve yüze -yüz bağlantılarının inşasına öncelik verir. Günü kahve ve köpekleriyle bir yürüyüş ve ardından egzersizle başlar. Ofise gitmeniz gerekiyorsa, spor salonu transferlerde kayıp zaman için planın dışında.
Juan Carlos Roblesİnsan kaynakları müdür yardımcısı Grisifarklı bir deneyim yaşa. Şirket, üç günlük bir yüze ve iki uzak hibrid şema altında faaliyet göstermesine rağmen, nadiren birden fazla ofis dışına çıkarmayı başarıyor. Şirketin operasyonu onu mekanlar, bitkiler ve dağıtım merkezleri arasında sürekli hareket halinde tutar.
Buna rağmen, Robles biraz esneklik kullanmaya çalışır. Mahkemeden görüntülü görüşme yapmayı ima etse bile, haftada en az haftada bir kez futbol eğitimine eşlik etmeye çalışıyor. “Orada çalışmak için katlanır sandalyem bile var,” diyor gülerek. Evde kalmayı başardığında, kesintisiz konsantre olmayı gerektiren idari görevlere ve e -postalara öncelik verir.
Operasyonu ihmal etmeden açık alan
İşçi esnekliği bir fayda çok daha fazlasıdır. McKinsey verileri, BT'yi tanıtan şirketlerin personel rotasyonunu%25 azaltmayı başardığını, bu da daha düşük operasyonel aşınmaya ve sözleşme ve eğitim süreçlerinde önemli tasarruflara dönüştüğünü göstermektedir. Bununla birlikte, söylem ve uygulama arasında hala önemli bir boşluk vardır.
Şirketlerin sadece% 45'i etkili esnek çalışma stratejileri başlatmıştır, ancak işçilerin% 80'i bu kilit politikayı memnuniyetleri ve verimlilikleri için düşünmektedir. Vaaz edilen ve yapılanlar arasındaki bu mesafe, liderlik edenler için belirli bir zorluğu arttırır.
Kuruluşların en üstünde, esneklik her zaman daha az çalışmaya değil, organize etmek için daha fazla özerkliğe dönüşür. Buna rağmen, transferler, dış olaylar veya ekiplerle fiziksel temas ihtiyacı gibi faktörler, düzenli olarak kullanmanın engelleridir.
Diğer hiyerarşik seviyelerin aksine, liderler genellikle kendi kendini yönetme konusunda daha fazla özgürlüğe sahiptir, ancak aynı zamanda daha fazla baskı yükler. Bu sadece örneği belirlemekle kalmaz, aynı zamanda genellikle mola için yeri olmayan bir örgüt kültürünü sürdürmekle ilgilidir.
Zorluk, operasyonu ihmal etmeden alan açmaktır. Dibella gibi bazı durumlarda, bu stratejik bir kombinasyona dönüşür: Bağlanmak için Ev Günlerini ve Ofisi'ni kullanın. Ballesteros gibi diğerlerinde kişisel kuyu, örgüt kültürünün merkezi bir ekseni haline gelir.
Her durumda, niyet, dengeden vazgeçmeden liderliği kullanmanın mümkün olduğunu göstermektir. Ancak infaz, bu tür uzun vadeli planları sürdürmek için kuruluşların bağlamına, endüstrisine ve gerçek eğilimine bağlıdır.
Bugün, emek esnekliği daha az ayrıcalık ve daha fazla yetenek beklentisidir. Liderlerin bu trendin yaşama şekli, işin geleceğinin tonunu işaretleyecektir. Ve hala bir yol olmasına rağmen, her kasıtlı duraklama, her bir mahkemeden veya her alanda bildirimsiz çağrı. Çünkü dönüşüm, bu vakaların gösterdiği gibi, evde de başlar.