İş grubu arasındaki sorumluluk, yeni bir sohbete yer vererek ve toplumun diğer üyelerine karşı bir tür çağrı etkisi yaratarak, iletişiminin bir sektördeki oyunun kurallarının potansiyel dönüşümü üzerindeki etkisi nedeniyle daha büyüktür. pratikleri paylaşarak Ancak bu büyük konuşmacıların kamuoyuna yansımamasına yol açan faktörler de var. Bu kadar kamusal bir profile sahip olmamayı tercih edenlerden, şeffaf ve sorumlu olmanın çıkar gruplarının kendilerine karşı daha talepkar olmasına neden olacağını savunanlara kadar.
IPADE'den Ana Cristina Dahik, “Bu üzerinde çok çalışılan bir konu, daha şeffaf olan şirketlerden daha fazlasını talep ediyoruz” diyor. Ona göre bu pozisyon “biraz korkakça” olabilir çünkü iletişim kurarken aynı zamanda bir öğrenme sürecinden de geçersiniz. “Şu şekilde yorumlanacağından endişe ediliyor” yeşil yıkama ya da sadece ticari bir amaç için yapıldığını söylemek” diye belirtiyor, ancak kurumun ne yaptığının anlaşılmasını sağlayacak etkili iletişim stratejilerinin eksikliği de mevcut.
González Natal, bu korkulardan kaçınmak için bu konulara yaklaşan liderlerin ilk adım olarak dernekler gibi diğer aktörlerin neler yaptığını dinlemelerini tavsiye ediyor. “Çünkü eğer yoksa genele düşmemek, yeni bir şey katmamak onlar için çok zor” diyor. Farklılaştırılmış bir söylem bu şekilde inşa edilebilir. “Mesela iklim değişikliği konusunda ya bana farklı bir şey söylemeye geliyorsunuz ya da sadece sözümü kesiyorsunuz. Genel olarak ne yaptığımızı anlatmaktan yanayız ki bu iyi bir şey çünkü eğer söyleyecek bir şeyiniz yoksa herhangi bir şeye örnek olmanız sizin için çok zordur ama bir liderin bir adım daha ileri gitmesi ve teklifte bulunması gerektiğini düşünüyorum. biraz farklılaştırıcı bir bakış açısı” diyor.
Kutuplaşma zamanlarında iletişim korkusu daha da artıyor ve bu sadece Meksika'da görülmüyor. Ancak onun tavsiyesi bugün en büyük riskin risk almamaktır. “Belirli bir konuda pozisyon almamak, pozisyon almak anlamına gelir. “Bir şirketin büyük bir liderinin, saldırılar olduğunda LGBTQ+ çalışanlarının hakları konusunda, eşitlik veya iklim değişikliği konusunda hiçbir şey söylememesi, açıkça yorumlanacak bir pozisyona işaret ediyor” diye uyarıyor.
Mükemmel bir yol yoktur ve iletişim kurmak da bir öğrenme sürecidir. González, “Mükemmel olana kadar iletişim kuramazsınız, ancak bir dönüşüm yol haritasına sahip olmanız gerekir” diye ısrar ediyor. Ve hepsinden önemlisi şunu anlayın: Bir lider iletişime girmese bile hâlâ sohbetin içindedir, öyle seçtiği için konuşmada söz sahibi olmayacaktır.
Odak noktasını seçmek için EGADE'den Christiane Molina, hem çıkar grupları hem de şirketin kendi operasyonları için önemli konuları haritalandırmaya ve tanımlamaya çalışan önemlilik analizi gibi halihazırda kanıtlanmış araçların kullanılmasını önermektedir.
Kişisel ve iş iletişimlerinde adım atmaya başlayan iş liderleri olmasına rağmen McKinsey'den Rafael Scott, büyük girişimcilerden kaçının örneğin rapor veren bir Sürdürülebilirlik Direktörü atadığı gibi başka soruları da gündeme getiriyor. doğrudan onlara, genel yönetime. “Ve işte size bu kadarını anlatacağım. Elbette pek çok şirkette konuyla ilgili işler yapan çok önemli departmanlar var, ancak kaç tanesi bu ÇSY sorumluluğunu doğrudan CEO'ya rapor edecek seviyeye yükseltti?”
McKinsey ortağı, bazen hedeflerin belirlendiğini ancak bu hedeflere ulaşacak sağlam bir stratejinin olmayışının, paydaşlara iletilecek hiçbir şeyin olmamasına yol açan bir sorun olduğunu ekliyor. Ayrıca bu hedeflere ulaşılıyor olabilir ancak taahhüt edilen hızda değil. Ancak Scott, kimsenin her şeyi mükemmel yapamayacağını kabul ediyor. Ve bazen öyle olur ki, her şeyi yapmak istersin ama sonunda hiçbir şey yapamazsın.
IPADE'den Ana Cristina Dahik, “Bu üzerinde çok çalışılan bir konu, daha şeffaf olan şirketlerden daha fazlasını talep ediyoruz” diyor. Ona göre bu pozisyon “biraz korkakça” olabilir çünkü iletişim kurarken aynı zamanda bir öğrenme sürecinden de geçersiniz. “Şu şekilde yorumlanacağından endişe ediliyor” yeşil yıkama ya da sadece ticari bir amaç için yapıldığını söylemek” diye belirtiyor, ancak kurumun ne yaptığının anlaşılmasını sağlayacak etkili iletişim stratejilerinin eksikliği de mevcut.
González Natal, bu korkulardan kaçınmak için bu konulara yaklaşan liderlerin ilk adım olarak dernekler gibi diğer aktörlerin neler yaptığını dinlemelerini tavsiye ediyor. “Çünkü eğer yoksa genele düşmemek, yeni bir şey katmamak onlar için çok zor” diyor. Farklılaştırılmış bir söylem bu şekilde inşa edilebilir. “Mesela iklim değişikliği konusunda ya bana farklı bir şey söylemeye geliyorsunuz ya da sadece sözümü kesiyorsunuz. Genel olarak ne yaptığımızı anlatmaktan yanayız ki bu iyi bir şey çünkü eğer söyleyecek bir şeyiniz yoksa herhangi bir şeye örnek olmanız sizin için çok zordur ama bir liderin bir adım daha ileri gitmesi ve teklifte bulunması gerektiğini düşünüyorum. biraz farklılaştırıcı bir bakış açısı” diyor.
Kutuplaşma zamanlarında iletişim korkusu daha da artıyor ve bu sadece Meksika'da görülmüyor. Ancak onun tavsiyesi bugün en büyük riskin risk almamaktır. “Belirli bir konuda pozisyon almamak, pozisyon almak anlamına gelir. “Bir şirketin büyük bir liderinin, saldırılar olduğunda LGBTQ+ çalışanlarının hakları konusunda, eşitlik veya iklim değişikliği konusunda hiçbir şey söylememesi, açıkça yorumlanacak bir pozisyona işaret ediyor” diye uyarıyor.
Mükemmel bir yol yoktur ve iletişim kurmak da bir öğrenme sürecidir. González, “Mükemmel olana kadar iletişim kuramazsınız, ancak bir dönüşüm yol haritasına sahip olmanız gerekir” diye ısrar ediyor. Ve hepsinden önemlisi şunu anlayın: Bir lider iletişime girmese bile hâlâ sohbetin içindedir, öyle seçtiği için konuşmada söz sahibi olmayacaktır.
Odak noktasını seçmek için EGADE'den Christiane Molina, hem çıkar grupları hem de şirketin kendi operasyonları için önemli konuları haritalandırmaya ve tanımlamaya çalışan önemlilik analizi gibi halihazırda kanıtlanmış araçların kullanılmasını önermektedir.
Kişisel ve iş iletişimlerinde adım atmaya başlayan iş liderleri olmasına rağmen McKinsey'den Rafael Scott, büyük girişimcilerden kaçının örneğin rapor veren bir Sürdürülebilirlik Direktörü atadığı gibi başka soruları da gündeme getiriyor. doğrudan onlara, genel yönetime. “Ve işte size bu kadarını anlatacağım. Elbette pek çok şirkette konuyla ilgili işler yapan çok önemli departmanlar var, ancak kaç tanesi bu ÇSY sorumluluğunu doğrudan CEO'ya rapor edecek seviyeye yükseltti?”
McKinsey ortağı, bazen hedeflerin belirlendiğini ancak bu hedeflere ulaşacak sağlam bir stratejinin olmayışının, paydaşlara iletilecek hiçbir şeyin olmamasına yol açan bir sorun olduğunu ekliyor. Ayrıca bu hedeflere ulaşılıyor olabilir ancak taahhüt edilen hızda değil. Ancak Scott, kimsenin her şeyi mükemmel yapamayacağını kabul ediyor. Ve bazen öyle olur ki, her şeyi yapmak istersin ama sonunda hiçbir şey yapamazsın.